如何增進青年對家鄉的認同感?三組地方創生見習生,年輕學子在屏東找答案
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或許並不像多數都會地區,有完整的產業聚落或就業環境,但用「屏東地方創生見習行動計畫」此種地方創生的方式,也能夠找尋到鄉鎮能永續並活絡的目標和動力。而此種公部門與私部門的合作協力就甚為重要,利用政府政策與資金,加上地方上的專業和創意,共創整合的目標。
文:林囿任(屏東縣政府青年事務諮詢委員)
在台灣,都市與鄉鎮的差距越來越明顯,多數人創業、就業選擇多為都市,商機也就漸從原本的地域,遷移至更多競爭市場的都會區。
而在我國的產業與經濟的發展就無活水般的流動,逐漸影響區域發展嚴重失衡,甚至造成國家社會人 口、經濟、社會等多面向的問題產生。
「地方創生」是一個近年高度關注的政策概念,其旨在促進地方社區的經濟、 文化和社會發展,並強調地方資源的最大化和社區共榮參與的重要性,以實現可持續的地方特色發展。該政策強調地方特色的保護和地域性的活化,以創造更具吸引力和宜居的地區。
在實踐中,地方創生包括多元的策略,例如促進創新性、 提升設施、公部門與私部門合作、鼓勵企業投資,以及加強社區參與。總而言之, 地方創生核心應結合空間與產業,在不同地域尋找不同且合適的定位,而「屏東地方創生見習行動計畫」旨在促進屏東縣青年創新與發展的政策措施。
關於「屏東地方創生見習行動計畫」
該計畫以提供暑期見習機會和創生支持為核心,鼓勵就學或在地青年與地方產業連結,激發在地創業或推動地方文化、特色之精神,並藉由外地求學或生活之青年,利用自身在外縣市所見和想法,發想帶動地方的地方創生。
此計畫以提供在學青年暑期實習工讀機會,幫助青年與家鄉增進連結之工作經驗,並與專業人士切磋合作,培養未來地方創生想法之啟發。
此計畫不僅提供振興地方產業,更提供地域營造的地方創生見習計畫。藉由年輕人的創意使地方社區活化,而透過暑期工讀的時間,提供多元工作並藉由社區現有創生團隊帶領,相互激盪出更多火花與能量。
而社區、聚落、部落、偏鄉都能因為注入青年之力量,有潛力的發展自己的特色,與利於未來人才培養和接續。
筆者認為,社區的地方創生與經濟型地方創生有差異,其本意即為對於所在 地之連結,並且透過與社區共榮、增進社區或地域認同感,進而發展該地特色, 其可以是文化體驗、環境營造,而不是單單產品的發展。
又此種地方社區的活化 (社會型地域性活化)注重對於所在地的連結,該如何培育並吸引青年回鄉,為一 大關鍵,倘若期盼社區的地方創生永續發展,必定將找到其吸引性的生活概念。
而此計畫分為三組別見習不同的地方創生,以下加以分析:
屏味禮讚組
該組透過文創商品或特色伴手禮的方式,結合學習和當地特色,進行行銷,以此為基礎創造實際的成果。此類型較相似於經濟型之地域性活化,以其產品方式重新讓地 區有知名度,透過經濟驅使地方振興。
筆者認為,透過經濟產值的帶動或影 響,讓更多具相同地域特色產品聚集,進而有成為產業聚落之可能,吸引相 關企業投資,並對於地方發展注入活水。
地方見習組
透過與帶領之社區、團體相互激盪,開發讓青年或更多外地朋 友有興趣的活動,例如以小旅行方式,或是發展地方特色活動,讓社區或團體能夠活絡,也因為青年加入有更新穎想法,並讓青年更了解家鄉。
此種類行為上段所述之社會型態地方創生,透過對於地方認同感,讓更多人願意一起為地方共榮。
地域新生組
讓原有的場域或品牌再次活絡,透過青年與團體的激盪,展現地方精神的前提下,讓家鄉有更多能見度。
綜上所述,「屏東地方創生見習行動計畫」雖只為一個短期的暑期計畫, 卻可以藉由青年對家鄉認識,並了解地方創生之重要,讓未來願意選擇回到地方從事地方創生,增加所在地的認同,並認知其與社區共榮的重要性。
或許並不像多數都會地區,有完整的產業聚落或就業環境,但用此種地方創生的方式,也能夠找尋到鄉鎮能永續並活絡的目標和動力。而此種公部門與私部門的合作協力就甚為重要,利用政府政策與資金,加上地方上的專業和創意,共創整合的目標。
筆者認為,地方創生與大專青年的連結不該僅止於單單一個暑假的認識, 現今大學端重視推動永續目標(SDGs),將專業所學與學區所在地之地方結合, 以服務、回饋社會為核心,讓大專青年亦有與社會連結並提供幫助的機會。
地方創生可利用與當地大專院校的合作,透過其學校的技術和學生的想法、 政府公部門的協調與政策、私部門地方的熟悉與認同,三方共同為地方創生努力。
而大學端不僅學校行政政策,學生社團亦能扮演重要關鍵,透過帶領 進入社區交流、推廣當地特色文物、構想地方產業體驗活動等等,皆可扮演 地方創生合作的重要關鍵角色。期盼未來,透過校園的SDGs、企業的ESG, 和地方創生的努力,朝永續家園目標邁進。
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責任編輯:鍾宇筑
核稿編輯:丁肇九
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醫材代理大廠「博而美」打造共治模式,傳賢不傳子讓「儒商淑世」精神永續傳承
我們想讓你知道的是
博而美致力引進全球先進優質的醫療設備及器材,基於醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓博而美對生命有更深刻的體認,更秉持著「儒商淑世」精神,把儒商淑世信念挹注到企業文化。
70年代創造台灣經濟奇蹟的一代,經過近一甲子的打拼,紛紛屆臨退休年歲,「企業交棒」浪潮已然到來。過去第一代創業者選擇接棒對象,多半以直系血親為首要考量,也就是俗稱的創二代。不過,傳賢不傳子的風氣逐漸蔚為潮流,根據人力公司調查發現52.7%的企業,現今接班計畫由專業經理人承接任務,國內聲譽卓著的醫療設備及器材進口代理商「博而美國際」就是其中一例。
博而美最初是在1985年由創辦人暨董事長鄧先毅白手起家,他從美國學成歸國後,洞悉當時台灣正值經濟高速起飛,促成國人生活水準、消費能力大幅提升。加上當時政府積極著手建立健保制度及全國醫療資訊網,不過醫療整體服務品質仍待改善,讓鄧先毅毅然決然投入醫療行業,致力引進全球先進優質的醫療設備及器材。
打造生生不息運轉的企業,博而美扮演橋樑角色展現儒商淑世精神
如果用財務報表、事業規模來衡量博而美,可視為一家成功的企業。200多位員工,創造出銷售年成長20%的業績,營運業務目前發展到六個事業部,當前代理的醫材品牌多達四十餘家、產品線逾300多種。但除了追求公司獲利、員工共享盈餘,更重要的是,博而美經營近40年來,始終秉持著「儒商淑世」精神。
所謂淑世,也就是力求改善社會,以入世的作為使世界更好的情懷,然而鄧先毅身為商場上的「生意人」為什麼選擇用「儒商」的淑世情懷來自我期許?他解釋,
「我們經手的產品都是與生命相關,醫療產業與其他消費市場本質的不同,讓我們對生命有更深刻的體認,公司的運作不僅只是追求獲利,更希望藉由儒學的薰陶,讓同仁對於自己的工作與生命有更深層的省思,透過自我覺察激發為生命服務的使命感。」
除了把儒商淑世信念挹注到企業文化,博而美近年也把這份精神拓展到外部的合作夥伴,像是積極與國內的醫材廠、生技公司合作,帶動產業鏈共好、共贏。會有這樣決策的轉變,也因為鄧先毅在創業初期經歷各種挑戰,當企業紮好根更穩健之後,他也希望能透過自己的力量,幫助更多台灣醫材廠商走向國際。
鄧先毅表示,「隨著台灣醫療及生技領域技術的進展,我們希望在業界扮演橋樑角色,一方面將世界的先進醫療資源帶入台灣醫界;另一方面,也想幫助有實力的台灣廠商走向海外,在國際舞台佔有一席之地。」
因應台灣2025年將邁入超高齡社會,每五人當中就有一位是老年人口,博而美在其醫療專業領域中找到讓更多人「老有所終」淑世精神的最佳槓桿施力點。博而美外科通路事業部總經理黃淑麗舉例,他們參考日本的經驗,了解到原發性常壓性水腦症(idiopathic normal pressure hydrocephalus, iNPH),又被稱為可以治療、可逆的失智症,好發在老年族群,因步態不穩、小便失禁、記憶力變差徵狀,經常被誤診為老年癡呆或帕金森氏症而錯失了治療良機。
於是,博而美啟動為期三年的計畫,透過與醫療人員、學會和跨領域團隊的合作,讓iNPH更廣為人知,使得患者能夠及時被正確診斷,搭配適合的醫療程序,可望幫助病患回到正常的生活模式,並有助於降低整體社會照顧成本。
博而美「為生命服務」的企業使命也成為其積極回應ESG永續趨勢的驅動力:建構「以義取利,以商養儒」的儒商公司治理典範,並從醫療本業出發,結合醫師、公益團體、供應商等外部利害關係人的力量,共同推廣醫學知識普及、提升醫療品質與醫病關係、減輕醫護人員工作負荷,同時也積極打造多元、友善、共融的幸福職場,提供員工全方位學習成長的資源與機會。
運用「共治」模式打造接班團隊,落實「活水計畫」有效留才
巴菲特(Warren Buffett)曾說:「偉大公司的定義,就是其競爭優勢可以持續偉大25 年到 30 年的公司。」博而美以傳賢不傳子的形式,延續企業生命,對此,鄧先毅坦言,「傳給賢德的人,就是希望能繼續回饋社會,形成永續治理的模式。有人問我公司傳給外人捨得嗎?我想,正因為捨不得(公司結束),才更要找到捨得的方式讓企業永續營運下去。」
至於具體的做法,鄧先毅接著提到,對於同仁的培育,相當講究「術德兼備」,術代表職場上的專業領域,而德則是重視德行操守。目前博而美組成經營管理委員會,以「共治」模式達成互補、平衡的集體決策形式。另外,組織跨部門之間也落實財務資訊透明化,強化各事業部門當責意識,彼此達到良性競爭之外,更重要是讓同仁「共享」營運成果。
這套「共治」、「共享」的制度,博而美也樂於跟外部組織分享具體策略。例如他們與福智文教基金會透過工作坊、焦點團體訪談的交流形式,將博而美的經營理念和企業文化,實際分享給其他中小企業主,進而達到善的循環。
除了中高階管理階層的培育,針對企業內的員工,要落實育才、留才願景,鄧先毅打造一項「活水計畫」。計畫內容包含釋股獎勵及認股補助,前者針對重點人才根據績效表現每年提供對應的獎勵;後者則是開放年資三年以上的同仁可以認購公司股票,且公司會給予相對比例的資助。
鄧先毅解釋,「我們目前員工持股已達到13%,預計在三年內達到20%,最終目標是由員工享有40%的股份利益。最近一次中階主管訪談中,近三分之二主管表示,活水計畫是令同仁最有感的公司政策之一,希望藉此強化同仁向心力與凝聚力。」
博而美的營運年歲,對標人類的成長時間軸,正落在青壯年階段,處於體力、腦力、經驗值最高峰的階段。為了讓企業穩健邁向百年企業,目前佈局面向包含:首先,持續透過數位工具的導入,幫助組織作業流程、決策效率更具系統化;其次,提供內部創業機會,鼓勵同仁共同開創新事業,讓這股力量成為博而美持續成長進步、永續營運的強勁動力。